郭小言 麦当劳 麦当劳中国创新策略总监

不能变成现实的创意,其实都是不值钱的

造就 TALK · 2018-02-07 · 12:14:16

郭小言

麦当劳中国创新策略总监

前 IDEO 中国市场总监

牛津大学战略与创新高级管理硕士

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大家好,我目前是在一家成熟的系统化运作的大型企业里从事创新策略和创新业务的工作。

在一个行业发展的不同阶段,可能来自不同专业背景的人,会对创新提出不同的解决路径。

比如说以战略分析和财务为背景的人,他自然而然会从商业模式、盈利性的角度来解决问题;以技术和营运为背景的人,他很自然地会从技术的可实现性和系统的稳定性来考虑解决方案;但是还有一类人,他会从用户的体验,用户的需求中去寻找这个路径,尤其是在今天,以用户需求为切入点的创新思维,已经越来越普及,也得到了越来越多的共鸣。

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但是,在大企业里面,它相对的难度反而比较大,为什么呢?

三大风险

因为大企业做决策的时候,需要量化的数字作为依据,你需要说服不同背景的人,调动不同部门的资源去做一件事,而在创业公司,当它有一个局部的需求点的时候,它就可以发起一个小型的项目去尝试了。

所以在大企业里面做创新,实际上我们会更加系统地去看待风险。

那所谓创新生态系统里的风险是什么呢?我在这里列了三点:

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第一,项目管理风险(Initiative Risks)

这是一个比较基础的风险,也就是说,你作为一个产品经理或者一个项目管理人,你能不能够在有效的方式指导之下配备资源,按照你所设想的时间节点,用正确的人才做正确的事情,如期地交付成果。它涉及到你如何在公司内部争取资源,管理项目的技能。 

另外两个风险则不在你掌控范围之内,如果你忽视它的话,可能会对你的创新项目造成致命性打击。

第二,互赖型风险(Interdependence Risks)

互赖,互相依赖。也就是说,你的创新的一些解决方案,需要依赖于另外一些互补因素的存在才能够实现。

打个比方,智能家居如果没有足够强的WiFi支持,它没有办法实现,对吧?我们今天看到很多智能灯泡,基本上都是单灯头而不是多灯头的,那对我来说就有一个问题,我的客厅如果只有单灯头,这个照明的光度怎么够呢?但是为什么这个问题没有解决呢,实际上是因为这个WiFi环境,还不足以支撑多头灯具。

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还有一个例子,曾经有个企业在探索让手机能够直接监测PM2.5值(空气质量),但是最终这个产品并没有得到大规模运用,卡在哪里呢?是因为检测芯片必须小到能够置入手机里面,并且测出的数据是精确、有实际参考意义的,而目前还没有这样的传感器。

所以,互赖型风险,就在于你想实现某一个功能,但是有一些关键的要素还没有具备。

第三,整合风险(Integration Risks)

假设这些产品上游的东西已经具备了,我如期地把它研发出来了,但是它离消费者到底还有多远?这段路需要多长的时间?这也是需要正确的评估。那这一块的风险,我们叫做整合风险,你也可以把它理解为渠道风险。

五六年前有一家叫做Quirky的公司,它是硅谷的一家明星初创企业。创始人本·考夫曼(Ben Kaufmann)高中就开始创业,还没上大学,他就已经是一个连续的创业家。他有一个梦想,希望帮助全世界的人们把他们有创造力的想法实现出来,所以他发起了一个众筹和共创的线上社区,向所有用户征集他们在生活当中有创意的点子,这就相当于把用户需求的挖掘众包出去。

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每天会有大量的人在线上提出各种创意,(打个比方)我觉得鸡蛋的蛋白和蛋黄可以用这种办法分开……然后这个公司通过一个创意评审机制,每个星期从这个线上海量的创想里面筛选出20个质量比较优秀的点子,然后派工程师和产品设计师一起去把这个想法生产出来,投放到零售渠道里面去,创意者还可以从中得到回报。

听上去是个很美妙的想法,但是我们来看它存在什么问题。

2011年到2013年是这个公司声势最大的阶段,当时网购在美国还不是非常普及,Quirky做出来的产品基本上都投放到传统门店,比如说Best Buy(百思买),或者是Target(塔吉特)

这些传统零售商,都是依靠几个核心的SKU(单品的库存量单位)去创造绝大部分的利润,而Quirky的模式恰恰是反复地在变换SKU,这个和传统零售之间实际上是有矛盾的。当你频繁变换商品主题,要融入零售商渠道时,实际上他们根本没有能力来替你把产品背后的创意故事表达清楚。

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因此Quirky的产品实际上盈利性一直都不佳,最终传统零售渠道抛弃了它大部分的SKU。

现在看来,Quirky在它的发展路径中遇到的就是整合风险,因为它诞生在与传统渠道格格不入,而网络销售又还不是非常成熟的年代。

那我们再回到它产品的上游,看看它的互赖风险。

这个平台上,每天产生的SKU都来自不同领域,今天可能是家具,明天可能是一个电子设备,这意味着它对接的合作制造商,必须是能生产很多不同门类产品的工厂。面对这么复杂的需求,从生产环节上其实就已经产生了障碍。

所以,在2015年9月份的时候,Quirky宣告破产,很多人为此很痛心,因为它的确是一个非常有创意的平台,但是它没有办法维系下去。

人们很惊讶,为什么一个明明很有创意的点子,会在生态系统中遇到这么大的风险,造成这么大的伤害?实际上,一个好的创新最后要走向商业的成功,需要具备很多的条件,这也解释了为什么有一句话说:

Ideas are cheap, if you cannot make them real.

就是说,不能变成现实的创意,其实都是不值钱的。

六个标准

传播理论家诶弗雷特·罗杰斯(Everett Rogers)曾经画过一个创新产品最后走向商业回报的曲线,他说,最难跨越的那一步其实是早期用户和主流用户之间的巨大鸿沟。

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这道鸿沟其实埋葬了很多的创意。比如说我可能是智能家居的早期用户,我因为对这个领域感兴趣,所以在这个产品还不是很成熟的情况下去使用它,但是我身边绝大部分的朋友,是不愿意在产品不成熟的时候去尝试的,所以他们是主流用户,那么产品怎么从像我这样的早期用户跨越到主流用户手上呢?

跨过这道鸿沟,你的产品和服务可能需要具备一些特别强的特性。所以他总结了这样一个创新产品或技术被大规模采纳的几个条件,叫做ACCORD Model,就是A-C-C-O-R-D,每一个字母都代表一个意思,然后我们可以去匹配一下,就是你所见到的各种产品,这六个条件是不是都具备。这个也是我现在在做创新开发的时候,会非常谨慎地去自我审查的一个标准。

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那这六个条件是什么呢?

第一,产品优势。如果你有一个创新产品,你想用它去取代一个现有产品或服务,那它肯定是要有一些优势。

第二,环境兼容。它应该跟今天大部分的环境能兼容。打个比方,大家现在都是在用某一种互联网的协议,那我新推出来的一个服务,最好是要跟这个协议是能兼容的,否则的话,对它来说,它的改变成本就很大了。

第三,使用方便。安装或者是使用的时候,容易理解。这个也可以解释为使用体验上面的简洁,流畅,符合人的使用本能习惯。

第四,有显而易见的好处。它带来的好处必须是能够被消费者观察到的。比如说我们的免费WiFi共享,它带来的好处就是显而易见的。

第五,风险。我使用它的时候,可能会有什么样的风险。比如提供WiFi共享的公司,他们可能经常要想办法去减少WiFi共享的时候存在的风险。

第六,代价。早期用户在尝试它的时候,他需要付出什么代价?

我有一个创业的朋友,他想为不孕不育人群提供增值医疗服务。那么这个时候,是先推整套服务呢,还是把其中最关键的某几个检测项目抽取出来,做一个小的体验环节?

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当时他们的团队里面就发生了这个争论,这个问题,这样来想的话,就比较简单:

假设全套医疗咨询以及配套服务是3万块钱,但是抽取其中一个关键项目,并且消费者比较快能够感知到它的价值的,例如卵巢年龄检测,把它做成一个体验产品,则只需要3千块钱。

那么,在3千和3万之间,是哪一种方式能够比较早地吸引到早期用户?

也就是说,你的产品和服务,它是不是能够分割?越是能够模块化,能用较低成本去体验局部,从而认识到整体价值的设计,越容易走进消费者的选择范围。

为什么有一些好的创意,最后却不能实现用户价值和商业价值的双赢?

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迈出你的第一步,从一个想法的新颖性本身延伸出去,去看它的上游下游,分别都缺失了什么。以上提到的几个标准和三个系统风险,是非常重要的条件,如果缺失了这些条件,我们失败的概率会很高。 

谢谢大家。

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