Tim Brown IDEO CEO兼总裁

当创新成为企业核心竞争力,你需要掌握这几种关键能力

造就 TALK · 2017-12-18 · 18:42:50

造就第233位讲者:Tim Brown

IDEO  CEO兼总裁


大家下午好,很荣幸来到这里,和你们聊聊关于“创造力竞争新时代”的话题。

首先,我想给大家讲一个关于效率的故事。

曾有一位名为弗雷德里克•温斯洛•泰勒的机械工程师对工厂的运作模式很感兴趣,他于1911年出版了一本名叫《科学管理原理》的著作。读过商学院的朋友很可能都听过“泰勒主义”,该术语就来源于他撰写的那本书。 

“泰勒主义”被提出后,人们孜孜不倦地研究企业如何提高生产效率,那些研究都取得了显著成效。基于这样的研究,全世界涌现出一批批非常成功的企业,全球经济都得以飞速发展。 

追求效率一直以来都是好事,企业组织在提高运营效率的过程中学会竞争,但在这个变化莫测、错综复杂的世界里,光有效率是不够的。事实上,如果我们过于拘泥于效率,可能会非常、非常危险。

切勿只追求效率 

我要讲一个关于欧美报纸行业的小故事。在很长一段时间内,欧美报纸行业潜心研究如何提高新闻收集、报道编写、报纸印刷及派发的工作效率。他们认为,和其他生产、销售报纸的人竞争就是他们的商业模式。 

但他们并没有意识到,由于报业的大部分收入来源于广告公司或刊登分类广告的个人,报纸行业本身并非他们的生意所在,报业不过是当地广告生意的一部分。

当谷歌和免费小网站Craig’s list出现后,报纸行业就遭到了毁灭性地打击,他们的商业模式被彻底淘汰。

由于太过注重效率,报纸行业错过了一场颠覆性的变革。直到现在,美国大多数地方的报纸都不再做生意了。

再举个例子。现在全世界范围内有个非常庞大的工业化农业系统,该系统对于养活不断增长的世界人口极为重要。但我们也发现,这个系统非常容易被破坏。在世界很多地方,它正在制造沙漠,而这也不是我们想要的。

事实上,我们的企业也是脆弱的。或许我们不需要工业化农业,我们需要的是雨林。雨林充满生机,非常富饶,而且具有韧性,它能够在任何类型的威胁中幸存下来。有趣的是,我认为企业也能做同样的事。

这里我要举一家企业的例子,它的名字与亚马逊雨林相同,叫做亚马逊公司(Amazon)。我认为,亚马逊公司比其他企业更有生机、更有韧性和创造力。原因是什么?是因为他们一直在不断地与各式不同的企业进行尝试。

企业应从高效运作的机器转变成丰富多产的生态系统,就像雨林一样。而生态系统的有趣之处就在于,它们一直在努力适应,极具竞争力。所以,创造力和充裕性就取决于竞争力和适应性,这也是“创新竞争力”说法的由来。

人们认为,当今最有弹性、最能适应、最成功的组织必须具有创新竞争力。创新竞争力是指企业实践、分享和生成新创意的能力。这其实是不同的境界,具有创新竞争力的组织都要具备这三个能力(实践新创意、分享新创意、生成新创意)。 

我再来举几个例子。第一个例子是瑞典家居公司——宜家,它不断在实践新创意。宜家每年创造成千上万个新产品,他们一直在实践新的创意,并将之传至世界各地,这已成为他们DNA的一部分。

第二个例子是耐克公司,这是一家致力于传播新创意的公司。不论是对内还是对外,对于通过采用新材料,从而实现在效率之上可持续的目标,他们一直是走在最前沿的公司之一,这绝不是一件低成本或容易的事情,他们非常善于在企业内部传播新理念,在这方面做得非常成功。 

第三个例子是斯坦福大学,在那里,不同的理念会相互碰撞,新创意在不断生成。技术、商业、创新等不同的理念在那里交融汇合,成为新创意的大熔炉,也为硅谷的形成和崛起奠定了坚实的基础。

打造创新竞争力 

当我们思考和研究富有创新竞争力的企业时,我们就知道,与单纯着眼于提升效率的传统企业相比,他们有着显著不同的行为方式。

首先是与众不同的思考方式。它们对战略的关注较少,而对初心的关注较多。它们明白,自己存在的意义不止于赚钱,这很重要,因为它能够将大型组织拧成一股绳朝着同一个方向进行创新。

如果企业明了自己的初心所在,那么当员工萌发有趣的想法,这个想法对组织的长期目标起到支持作用的可能性就非常大。

有个名为Zalando的企业在这方面做得非常好,它是欧洲最大的网上零售商,它的初心是使所有人重新思考时尚的意义,公司的所有员工都知道要尽可能多地去让人们接触到时尚。

其次是与众不同的工作方式。它们对程序的关注较少,而对实践的关注较多。实践是通过做事来学习的能力,而不仅仅是为了学而学。说到程序和实践,先来看看设计思维。设计思维是一种实践,我们通过它来拥有更好的想法,以此解决问题,生成新的方案。

秘鲁有一家小公司,它致力于运用“设计思维”开发新创意,开发了一个名为Innova学校的学校系统,该系统采用混合式学习法,将学生的毕业率提高了3倍。目前至少有55家私立学校及数万名学生使用该系统,它颠覆了传统的教育方式。 

快速开发是一个非常宝贵的能力,对于具有创新竞争力的组织来说,快速开发就是把产生的新理念迅速落地,针对其采取行动,并在非常快速地周期内将其投入市场。与我们过去开发软件的方法相比,这种方法更有效、更快捷,投入市场的周期也更短。

​第三是与众不同的衡量方式。它们不仅着眼于财务标准,还着眼于创新型企业所具备的特质,完善理念,发展理念,并使理念适应市场,这些特质帮助企业获得更大的成功。

最后是与众不同的领导方式。在传统的等级制度中,领导者站在最前列,大家希望领导者能够解决所有问题。但是,在具备创新竞争力的企业里,领导者要从单一化领导转向多元化领导,要提出鲜明主张、营造合适文化以及携手团队前行。

先来看第一种创新领导力,即提出鲜明主张。这也是探险家型的领导方式,作为领导者,要用正确的问题而不是正确的答案来领导团队。

以我的一位朋友(艾伦•麦克阿瑟)为例,她是实现单人环球航行的最年轻女士。在航行中她认识到,她赖以生存的所有东西都在船上,她正身处南大西洋的正中央,除了这艘船,没有任何人可以救她。

当她意识到这一点后问自己,地球是不是正如这艘船?人类赖以生存的每件事物都必须在地球上,人类没有地方呼救。而后,她又开始思考循环经济的问题,到底一个完全循环的经济是什么样的?是不是能够保留所有必需的资源,并且永续利用?

而后,她创建了一个非营利组织(艾伦•麦克阿瑟基金会),专门研究循环经济。现在,全世界范围内有数百家企业正在制定新的循环经济战略。我们也在研究设计指南,希望帮助设计者和工程师明白如何设计循环经济。

再来看第二种创新领导力,即营造合适文化。领导者要为他人建立舞台,激发他人的创造力,使他们成功。打个比方,第一种领导者好比探索者,好奇地平线之外有什么;第二种领导者则像一位园丁,他照料土地,为土地上的作物开花结果做好准备。

也举个例子,有两位中国的企业家孙仕壮和孙安懋在上海建立了一条从新农场到餐桌的产业链,叫悦衡食集。他们做生意的最重要理念是所有的食品都要从自己的农场里产出。为了确保他们的员工了解农场和餐厅之间的联系,他们带员工实地参观了农场。

他们让员工在实地看到食材原料,看到作物生长的地方,了解它们是如何生长的,弄明白这些食物走进千家万户,进到餐馆里的意义。他们认为,这样做能够为客户提供更好的体验。他们为其他人发挥创造力奠定了基础。 

第三种创新领导力是携手团队前行。这也是陪伴,陪伴具有创造力的团队一起开发新理念、新产品和新服务,就像球队教练那样,负责深入了解团队,融入团队,并做出决定。

有一个名为尼尔•格里默的企业家在美国创建了两家非常成功的食品企业,在创建最近这家公司时,作为CEO的他一直与团队待在一起,帮助团队做出正确的决策,开创他们的转基因食品事业。在这里,他扮演的就是教练的角色。

对于当今CEO来说,最重要的事情之一就是让他们明白,他们必须对公司正在创造的新事物和新理念有信心,要与团队一起奋斗,要接纳刚刚出炉的新理念,而不是等着万事就绪;还扮演好球员和教练的角色。 

锤炼有创造力的公司

有创造力的公司就好比是有创造力的领导者,他们必须具备站在不同立场的能力,而且他们必须在两种竞争力之间保持平衡。换句话说,必须保持高效,善于运用不同的领导方式,同时也善于兼顾运营效率和创新竞争力。

在今天,不论从事什么行业,保持运营效率和创新竞争力的平衡都是最严峻的挑战之一。此外,平衡并不是只有少数顶尖大公司才承担得起的东西,这是最基本的品质,至少我认为,是当今所有企业兴盛发达乃至经久不衰的基本要求和必要条件。

对于一个21世纪的企业来说,什么才是效率和创造力之间的平衡?是10%的创造力+90%效率还是还是各50%?或者75%和25%?没人知道,而且对于不同企业来说可能都不一样。又有哪些产业和领域最需要这些新理念? 

我想指出的是,所有行业和所有领域都需要这些理念,没有任何领域能够免于破坏性竞争。理论上说,技术的破坏性无处不在,不仅仅在商业领域,还在政府领域和非营利领域。我们必须更好地利用技术,向客户提供更好的服务。 

每个领域都是脆弱的,都必须思考这些理念。企业如何才能用我刚才所说的那些新观念武装自己?这里有很多需要企业学习的新知识。我希望我们有更多时间去讨论这些理念,你们当中有些人也能加入我们的研究。 

在这里,谢谢你们,非常感谢!

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